経営学の考え方は、合う場面ではよく効きます。一つの考え方を、どの場面でも効く正解として扱うと、効かない場面で取り違えが起きます。
Love駆動開発と呼びたいものの「経営学は、何を駆動源と見てきたか」の章では、代表的な考え方を、駆動源の違いで七行の表に並べました。このページでは、その考え方を一つずつ取り出して、よく効く場面と、どの場面でも効く正解として広げたときに起きやすい取り違えを、短い表で見ます。
外部環境
株主価値の最大化
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| よく効く場面 | 資源を集め、配る判断を、一つの物差しで決めるとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 利益の数字が、企業の働きのすべてを映していると思うこと。信頼や意欲のように、数に表れにくいものが判断から抜ける |
競争戦略
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| よく効く場面 | 比べる相手と土俵がはっきりしているとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 業界の構造は、外から読み取れる決まったものだと思うこと。土俵そのものが動いても、同じ相手と比べ続ける |
破壊的イノベーション
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| よく効く場面 | 既存の事業が、下から来る新しい技術にどう追い越されるかを読むとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 既存の事業が負ける筋書きが、どの業界にも同じように当てはまると思うこと |
マーケティング（コトラーの変遷）
| 出どころ | コトラー、カルタジャヤ、セティアワン『マーケティング 3.0』（2010 年）、『マーケティング 5.0』（2021 年） |
|---|---|
| 考え方 | 重心が、製品（1.0）から顧客（2.0）、人を中心に置く価値（3.0）へ移った。5.0 は、人のための技術を副題に置いている |
| よく効く場面 | 誰に、何を、どう届けるかを決めるとき |
| 正解として広げたときの取り違え | 顧客を調べれば、何を届けるかが決まると思うこと。顧客自身もまだ言葉にしていない求めは、調べても出てこない |
ステークホルダー理論
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| よく効く場面 | 関係する人々の期待がはっきりしているとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 関係する人々の期待を、すべて同時に満たせると思うこと。期待どうしがぶつかるとき、どれに応えるかは理論の外で決まる |
環境学派
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| よく効く場面 | 組織が自分で決めている、という前提を外して見たいとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 組織は環境に選ばれるだけで、中の人の判断や思いは結果を左右しないと思うこと |
ミンツバーグの十の学派の一つとして、駆動源と創造の五段階で見た表は、ミンツバーグの学派を、駆動源と創造の流れで見るに書いています。
内部の資源
資源ベース理論
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| よく効く場面 | 自社の強みがどこにあるかを見極めるとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 資源は、組織が持ち物として留めておけるものだと思うこと。能力が人の中にあるとき、その人が離れれば資源も離れる |
先に決めた到達点
目標管理（MBO）、OKR、経営計画
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| よく効く場面 | 目標が先に見えている仕事。先が見通せ、同じことをくり返せるとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 目標を先に決めれば、仕事が進むと思うこと。動いたあとで目標が言葉になる仕事もある |
科学的管理法、リーン生産
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| よく効く場面 | くり返す仕事 |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 測って標準化できるものが、仕事のすべてだと思うこと。工夫や気づきのように、測りにくい働きが削られることがある |
行為と学習
リーン・スタートアップ
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| よく効く場面 | 先が見えないとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 確かめる手順を回せば、何を作るかが決まると思うこと。何を確かめたいかは、手順の前に要る |
リアル・オプション
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| よく効く場面 | 先に決め切らず、少しずつ投じて確かめながら進むとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 選ぶ余地を残しておけば、いつでもやめられると思うこと |
創発戦略
| 出どころ | ミンツバーグとウォーターズ（1983 年）、ミンツバーグ（1994 年） |
|---|---|
| 考え方 | 意図して実現した戦略、意図したが実現しなかった戦略、意図していなかったのに形をとった戦略（創発的戦略）を分ける。戦略はどれも、創発の性質をいくらか帯びる |
| よく効く場面 | 計画どおりに進まない中で、実際に現れた戦略の形を読み取るとき |
| 正解として広げたときの取り違え | 計画は要らず、行動を重ねれば戦略は現れると思うこと。論文は、意図して実現する戦略も、並べて置いている |
集団の共有
企業倫理、コンプライアンス、CSR
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| よく効く場面 | 規範が共有されている場で、人をまとめるとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 正しさは、時代や場所を越えて変わらないと思うこと。規範にも、その時代と場の条件が付いている |
pjdhiro は、「公害や副作用が出るまで正しいと信じられている物事」を集めている気がする、と書いています。
組織文化
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| よく効く場面 | 信頼の厚い場 |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 文化は、上から設計して作り替えられると思うこと |
知識創造理論（野中郁次郎の変遷）
| 出どころ | 野中・勝見『共感経営』（2020 年）の「はじめに」 |
|---|---|
| 考え方 | 知識を富の創造の中心に据える理論として、野中郁次郎は知識創造理論を組み立てた。『共感経営』は、言葉や数字で表せない思いや理念を共有する共感を、六番目の経営資源として示している |
| よく効く場面 | 人と人のあいだで知が生まれ、共有されていく場 |
| 正解として広げたときの取り違え | 知を回す仕組みを整えれば、知が生まれると思うこと。野中自身が、のちに共感を論じている |
パーパス経営
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| よく効く場面 | 意義が共有されている場 |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 存在意義を言葉にして掲げれば、人が集まると思うこと。言葉と日々の中身が離れると、掲げた意義は看板になる |
人の内側
デザイン思考
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| よく効く場面 | 使う人の困りごとが、まだ言葉になっていないとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 観察や試作の手順を踏めば、共感が起きると思うこと。手順を踏んでも、共感が湧かないことがある |
動機づけ理論
| 出どころ | ライアンとデシの自己決定理論（2000 年の論文） |
|---|---|
| 考え方 | 外から与えられる動機づけが、どこまで自分のものとして取り込まれるかを、ひと続きの段階として見る |
| よく効く場面 | 意欲がすでにあるとき |
| 正解として広げたときの取り違え | 報酬や条件を整えれば、意欲を外から作れると思うこと。自己決定理論は、外からの報酬が内発的動機を弱めうることを示している |
合理的選択、最適化
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| よく効く場面 | 比べる物差しがあるとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 人はいつも、選択肢を比べて最善を選んでいると思うこと。実際には、感情や不可抗力が重なり、比べる物差しそのものが揺らぐ |
起業家の心
アントレプレナー学派
| 出どころ | ミンツバーグの起業家型（1973 年）、ミンツバーグとウォーターズ（1983 年） |
|---|---|
| 考え方 | 力は最高経営者の手に集まり、その一人が、不確かさの中で大胆に決める。起業家にとって戦略は、頭の中にある事業の像 |
| よく効く場面 | ビジョンが人をまとめるとき |
| 正解として広げたときの取り違え | 優れたビジョンを持つリーダーがいれば、戦略は決まると思うこと。一人のビジョンに頼るほど、その人が見誤ったときや離れたときに、組織が動けなくなる |
ミンツバーグの十の学派の一つとして、駆動源と創造の五段階で見た表は、ミンツバーグの学派を、駆動源と創造の流れで見るに書いています。
エフェクチュエーション
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| よく効く場面 | 目的がまだ定まらないまま、動き出すとき |
|---|---|
| 正解として広げたときの取り違え | 原理を手順として回せば、熟達した起業家と同じ判断ができると思うこと |
出典（どれも本文を読んで確かめた）：Kotler, Kartajaya & Setiawan (2010) Marketing 3.0（出版社 Wiley の試し読み。第 1 章 pp.3–4）・(2021) Marketing 5.0（同。第 1 章 pp.3–5）／Mintzberg (1973) "Strategy-Making in Three Modes", California Management Review 16(2):44–53（著者のサイトの写し。p.45）／Mintzberg & Waters (1983) "The Mind of the Strategist(s)", in S. Srivastva (ed.) The Executive Mind, pp.58–83（著者のサイトの写し。p.60）／Mintzberg (1994) "Rethinking Strategic Planning Part I", Long Range Planning 27(3):12–21（著者のサイトの写し。p.19）／野中・勝見 (2020)『共感経営』（出版社が公開した「はじめに」）／Ryan & Deci (2000) American Psychologist 55(1):68–78（pp.70–72）。表の分け方と「よく効く場面」「正解として広げたときの取り違え」の列は、Claude による整理です。